2010年到今天，12年摸爬滚打，何磊，从北京链家经纪人到贝壳找房太原站运营东南区总监，这个过程的艰辛不是今天要说的重点，我想说的是这样一种成长经历有一个非常大的好处，那就是扎实。这个扎实，体现在对公司业务通盘了解的基本功上，以及基于这个基本功之上再生长出来的战略格局和眼光。
2020年12月到2021年5月东南区连续6个月获得城市金质大区荣誉，成绩的背后是他带头冲锋的勇气，以身作则的坚持，更重要的是带领他的团队破局而立。
沿着旧地图，找不到新大陆，要想不出局，就得勇于破局。长风街以南，汾河以东，太榆路以西就是东南区域，也是城市向南发展的核心区域，作为注重智能、节能、环保的新一代城区，这里的基础配套设施将服务于大量高素质人口。这样的特性天然形成了东南区地广人稀，店少人少的发展难点。另外一个难点是二手房占比少，区域将近200个小区属于小产权房，这个数量占了区域二手房的一半，所以能交易的二手房总量很少。而同样不容乐观的是为数不多的新房盘源也成为新房破蛋率的提升的桎梏。
如何突破区域难点，把优势发挥到极致是亟待思考的问题。何磊的思路很明确，先提升规模，再提升效率。用规模×效率搭建起区域发展的护城河。
从商圈到区域再把眼光放到整个太原，你会发现规模增长有很大空间。关于规模，何磊的第一个动作是拓店，他联合CA、BD建立东南联合拓店群，大家会随时把有意向的店东、好的的商铺发到群里信息共享，BD承接外部资源，CA聚焦区域板块优势，双方联动资源共通，加快拓店步伐。
优势是店东开店决策的吸引力也是关键点，何磊要求区域的每个CA总结各自商圈发展优势，以PPT的形式分享呈现。在宣导的过程中，他说：“东南区有两大优势，第一，这个区域住着全太原最有购买力的客户，也就是说这里集中了一大批优质客户，虽然区域楼盘数量少，但是我们全城的楼盘资源都可以成为客户的选择；第二，我们区域的竟对门店占了全城的总量的一半，意味着可拓店的潜在资源十分可观。”
发挥优势，运用优势，快速成势，这就是破局的第一步。全年拓店49家，净增20家，A店净增10家，总计23家，这就是规模增长的战果。
在人员招募、保留方面，何磊则是借助了由员工能力、员工思维和员工治理三个方面组成的著名的“杨三角”理论。
如果把“人员规模”列为需要解决的核心问题，那么从三个角度出发的策略是这样的：
1、员工思维：员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度，解决的是“愿不愿意”的问题。核心在于规模对你，我，他的好处。比如，对何磊而言人员规模增长是获得区域金质的关键点；对CA言意味着店效、人效、店面品质、人员品质的提升；对店东而言则是会形成期待中人多→房客多→流量大→业绩高→利润高的正循环。
2、员工能力：员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质，解决的是“会不会”的问题。 比如人员新增方面，需要做到的是A店、B+门店的助理配备率提升，首席店助培训参与度提升，店助的绩效设定等；人员保留方面通过新人同期会、薪火计划以及商圈每周三、周四的小课堂培训促进成长让人员更加稳定。
3、员工治理：公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长，解决的是“干不干”的问题。在这方面，平台会给予极大支撑，今年净增211人的成绩，主要是因为这两大策略的实施。2020年底两次的店东自招对赌，当时东南区80%的店东参与其中，对赌的驱动力成就了人员增长的成果。另一方面便是得益于2021年的规模扩张，店面增加，A店数量的增加都牵动着人员增长。
二手板块，重点聚焦恒大、学府、龙城三大板块，做好房源述职和房源聚焦。在商机管理上紧抓VR覆盖率、高分房源占比、拉新、响应率等线上指标，双管齐下达成区域二手单量在12月城市排名第二的成绩。
新房板块，针对东南区长期新房楼盘少的情况，他们需要学习更多其他区域的楼盘，“城市的主打盘，就是东南的主打盘”一直是区域新房业务的目标和方向。在明确方向的基础上，更多关注经纪人活跃度、店面活跃度，重点指导让门店的新房能力成为业绩提升的竞争力。
现在的东南区10人以上的门店在各大区域中数量最多且优店占比也最多。赋能门店，帮助实现门店的可持续运营，需要长期精耕。
有优店，首先要有一家好的店面，用好的设计树立品牌形象，给客户更高的认同感。其次是保障线下流量，门店要么背后有盘，要么临近社区、次新房。
有好人，人员新增当然重要，更重要的是关注经纪人成长，比如一二手分岗、因材施教、培训赋能让每个人的专业能力更强才能带动整个团队的壮大。
有绩效，岗位职责不同，绩效设置不同，比如BP绩效以低底薪,高提成为主，M和老人绩效则要给到年度激励，S绩效则涉及到门店分红。
有架构，搭建SMA+BP健全的组织架构，不仅可以让团队发挥出整体战斗力，也是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手的基石。
作为运营总监，会带团队，这是管理者的基本职责之一。带团队的方法有很多，在这方面何磊主要关注3点。
好的团队一定是高效的团队，高效来源于日常标准化的作业流程，东南区有严格的CA周度行事历，对于区域经理周一到周六的固定事项做了合理安排。一方面为日常作业做好目标规划，另一方面便于他不定期的检查，诸如业主面访抽查、房源聚焦参与等。
其二是强落地能力，这个能力如何界定呢，何磊说，他会在周例会结束之后亲自去店面了解情况，看店东对所宣导的内容认知是否存在偏差，实际得到的结果便是对CA能力的检核。
还有一点是充分授权，授权代表信任，这种信任的力量，往往能够激发人内在的责任感。他说：“我们区域的每个CA都是管理者和被管理者，比如一项任务我随机安排给一个人，其他人担任配合角色，那么下一次又安排给另一个人，合作匹配，从而达到更高效的工作成果。”
想要走得更远，靠的是实力而不是运气。如果用东南区域的发展来解读这句话，那么在规模、效率、门店、人员之后需要更关注的是什么，何磊的回答是“品质”。
之前我们已经说过品质，包括门店的形象、内部装修设计等等，所以做大店做优店是趋势。还有就是人的品质，首先有标准的着装，举手投足间给到客户良好的体验感。其次是细节，比如开会必须带笔带本这件事是严格要求的，因为你发现一个人认真的态度可以带来很大改变。再有就是规则，通过不断地做宣导、讲案例，从源头杜绝经纪人违规，形成区域作业的良好风气。
长远发展更重要的还有一个关键词是“学习”，公司的各种培训类似新人训、M训、花桥学堂等等东南区域的参与占比都很高。作为平台讲师，何磊也在今年进行了融合训、 M S培训和两次花桥学堂讲课。传递专业，也注重店东、经纪人的学习度、培训参与率。这些由眼界、认知、专业所构成的个人实力，会真的决定你会过什么样的生活，你的发展是否长远。
既有冲破困境的勇气，又精通提业绩做执行的方法，2022年又是新的赛道，运营东南区也将持续发力，不断向上。
