[ 编者按 ] 创业的每一天，都是创业者在书写未来讲述自己品牌历史时的草稿。
显然，你是故事的主角，故事里还会有团队、梦想、挫折、打怪升级以及所象征的意义。
挖掘并讲述这一核心故事，不仅对内部凝聚共识有用，而且对于向客户/用户进行营销意义非凡。通常，企业只想着介绍自己有哪些超棒的功能，但更好的方式是，通过讲故事，告诉客户会达到什么样的体验和结果。
某种程度上说，创始人就是故事的第一编剧。不仅如此，你还要让整个团队都学会讲故事，在企业内部构建“极致关注讲故事”的文化。
本期内参主文的主角是David Cancel，一家营销技术公司的创始人，他分享了如何从讲故事中受益并持续把它内化为团队的一种能力。
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David Cancel出过两本书，操刀着一份很受欢迎的每周通讯，为TechCrunch和Inc等媒体供稿，同时还主持一档很棒的播客。听起来像是训练有素专门做营销的，但事实上他并没有受过专门的训练。他还有众多头衔：软件工程师、首席技术官、首席产品官、联合创始人和CEO所有这些可能都和你印象中“一个讲故事的人”的形象不一样。
Cancel现在的身份是Drift的联合创始人兼CEO，他说：“我自己本身并不是营销或销售，所以这一切我都是自学的。”他的方法论是，先是运用工程思维，从人们如何做决策开始，读了所有你能想象到的关于人类决策、认知偏差和社会心理学的书。然后继续深入，开始研究文案，了解什么样的文案有效，什么无效。最后，才开始关注如何从品牌的角度思考营销。
“我们不想谈论细节软件、网站或某个工具本身。我们想要做的是讲故事。所以我们用了空荡荡的商店来做类比：很多人花大量的钱做广告，想要吸引顾客进来，但当顾客真的走进商店了，却发现根本没人来引导他。从这个角度来说，我们想做的不只是谈论我们有哪些超棒的功能，我们想用一种讲故事的方式，告诉大家我们知道客户想要什么样的体验和结果。”
有趣的一点是，从那时起，讲故事这件事的影响范围开始慢慢扩大，从一个纯粹的外部练习最终变成了他们公司内部的重心。他说：“在我们扩大规模的过程中，发生了很多误解。导致我们在做着一些本不该做的项目，客户也不理解我们的付出。作为一个组织，我们深感痛苦。一开始，我并没有真正看到问题的根源，觉得这些都只是各不相同的问题。”
当他真正抽离开来，从全景来看，才发现这一切都是因为缺少一个核心的故事。“从营销的角度来看，我们的确很迷恋故事，但也只是停在营销层面。直到后来，我才看到讲故事和我们内部的这些问题之间的关联。”
Cancel极度在意讲故事这件事在企业内部的影响，并认为它是CEO发挥作用的一个强大工具。“我在想，我们的故事是什么？不仅仅是愿景，而是未来一年、两年甚至五年我们要讲的是怎样一个故事？我们的规划是什么？我真正在思考的是，要先找到那个更大的故事，然后怎样把这个故事讲好不仅是故事本身，还要考虑怎样在内部做好培训，打磨我们讲故事的本领。”
有了核心故事，才能开始考虑如何转化这些故事，把它变成客户以及潜在客户可以理解的内容，它决定着怎样打造自己的官网，以及写每一条给客户的信息。关于这个故事，要问的是，公司给市场带来了什么？现有的产品是如何适应市场的？怎样去讲新故事，怎样改编？以及最后，故事告诉我们下一步要做的是什么？
在本文中，Cancel详细介绍了他是如何创建这种以讲故事为中心的内部文化的。他分享了五点经验，教你如何将讲故事融入到创业公司的所有工作中。
Drift在内部打造了一个论坛，上面有各种课程和视频内容。基本上就像是营销和销售人员的“大师课”，最初的目的是为内部培训提供材料。在入职培训期间，每个人不仅仅是营销人员都要接受培训，不仅是要了解公司的故事是什么，还可以学如何讲故事、如何做演讲、如何写文案、什么是认知偏差、客户是如何做购买决定等等内容。
现在，遇到问题，Drift会第一时间把它制作成视频，说明自己在哪些方面做得很糟糕，又是如何解决问题的，结果是什么，以及学到了什么。这些视频又成为入职培训的一部分。
产品和开发团队可能是使用视频这一形式最多的团队之一。他们会将所做的一切做成视频，从新发布的产品到他们正在处理的问题，再到所有的会议等等。它让团队以一种以前无法做到的方式实现了透明化。同时，它还大大减少了会议次数，提高了反馈质量。
虽然讲故事的好习惯已经形成，但Drift仍在强化这一习惯，培养这种能力。原因是，这并不意味着团队已经很擅长这件事了，它只意味着这是一项必须持续专注的活动。这就像是打造一个花园，并不是种对了植物就能建成，99%的工作其实是修剪。想要保持对讲故事的专注也是一样，它永无止境，没有捷径可走。只能不断练习，让它成为一种习惯。
每个人在有压力、想要成果或者在赶最后期限的时候，是最容易放弃的时候，往往就会想走捷径、循旧经验、重复之前的模式。人们倾向于将事情简化为最可控的样子，在这里就是指事项清单和最佳实践在Drift内部称之为“剧本”。
当领导者发现，团队进入了一种再没有人质疑任何一个“剧本”的阶段，没有人在思考如何重塑做事的流程，只是按照“剧本”尽可能快地完成事项清单这就有问题了。这时就需要领导者及时介入。从某种程度上说，CEO的工作就像是一个编辑注意到一些东西，然后让问题浮出水面并推动大家改善，努力让团队达到更高的标准。
这一切听起来很好，很简单，好像一切显而易见。但真正重要的是执行，不妥协的执行，并且反复去做。这才是真正促成变化的力量。一个好“编辑”的意义所在就是，他要制定一个优秀的标准并推动大家去达到它。
不过，什么时候发挥编辑的作用，需要谨慎权衡。Cancel会这样考虑：“每次我注意到一些事情时，我都会想，是要由团队里的主管来自己发现这个问题？还是要由我来指出呢？我要不要置身事外呢？这就事关判断力和职业直觉了。你要做的是，帮助其它成员培养和你一样的直觉。我更关心的是，真的会有人思考这些问题吗？真的有人知道我们为什么要这么做吗？”
他继续解释：“当我看到一些似乎不对的事情，然后和他们谈，如果他们可以给出一个经过深思熟虑的答案，即使我完全不赞成它的执行方式，我也会遵从他们的想法。因为他们可能有某个经过深思熟虑的但我还不明白的假设。但大多数时候，当你深究进来，情况却恰恰相反通常当你问起他们正在做什么时，你会发现他们很难答出个所以然来。”
当被问及这些年他最受益的讲故事技巧时，Cancel给了两个：倒推，以及英雄旅程（Heros journey，一种讲故事的公式/形式）。
“我们当时在想：作为营销技术领域的第6830个产品，我们怎样才能脱颖而出？”所有营销技术领域的产品都有一个共同点，就是都致力于帮助客户卖出更多产品。之前绝大多数产品都创立于制造商/服务商占主导控制权的时代，但Drift在2014年建立时，主导权已经开始从厂商转向用户了。
Cancel继续解释：“我们在Drift所做的一切，都是从用户的角度出发而不是客户的角度，也不是销售代表的角度。所以，这是在用一种完全不同的方式，来开发营销和销售软件，并讲述自己的故事。”
除了最初的公司关注重点和起源故事之外，Cancel和团队还从其他方面寻找故事结构的灵感。“我们开始研究一些大家都知道的关于讲故事的简单技巧，这些技巧大多来自剧本写作。我们思考的是，我们需要强调什么才能让受众认同这个角色？”Cancel说，“我们知道我们必须遵循一种故事模式，让人们产生共鸣或建立连接总是要试图从中找到一条描述英雄成长的路。”
Drift会设定一些固定仪式，从而会让大家安心，知道有一个地方可以讨论事情以及有一个他们可以信赖的做事情的方式。这些仪式确保员工会忠于自己的愿景和文化，并在内部传播这些故事。
▨ 周一指标。Drift会用这个20-30分钟的会议作为一周的开始。回顾上周的成果，并概述本周各个职能领域需要关注的内容。这也是分享“Drift Love”故事的地方，大家会分享一些客户在社交媒体或电子邮件里发来的好评。
▨ 展示和讲述。固定在周五下午3点开始，每个团队每次都会选一个不同的人进行展示，有竞争也有奖励，高管们都会在下面听而不会上台发言。
Cancel说，用这两个固定的仪式性的会议架起一整周，可以让团队弄明白两件事：我们做得怎么样？我们到底做了什么？
年度主题。提前为年终的年度主题进行打磨，并在一些小型活动中测试哪些主题更受欢迎。准备好之后，就在年度大会上公布并锁定。在这一过程中，会有一系列的测试和迭代，直到达到足够完善的程度。
向消费品公司学习。它们是一种截然不同的故事形式，对消费者来说，购买的就是它的故事，而不是其他东西。
编者按：本文来自微信公众号：红杉汇（ID: Sequoiacap），编译：洪杉
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